2020年伊始，一场突如其来的疫情把物业服务人员推到了台前。从社区到办公写字楼，从医院到交通枢纽，物业服务人员激流勇进，勇挑重担！经历疫情大考，物业服务行业发展到了再审视和再定位的阶段。作为住房和城乡建设部主管的行业媒体，《中国建设报》始终把物业服务作为重要的报道领域之一。本期开始，《中国建设报·中国物业》全新改版，将树立“大物业”视野，积极传递声音、解读政策、反映情况、探讨问题、交流经验、讴歌典型。
近年来，物业服务企业上市热潮持续不断，资本涌动背后，物业服务行业慢慢的被看好。尤其是经历疫情大考，物业服务的价值进一步凸显，物业服务企业作为“资产管理师”和“美好生活服务师”的形象更加深入人心。后疫情时代，该怎么样重新定位和审视物业服务行业？物业服务行业怎么来实现转变发展方式与经济转型？对此，《中国建设报·中国物业》专门采访了碧桂园服务控股有限公司（以下简称“碧桂园服务”）执行董事兼总裁李长江。
《中国建设报·中国物业》：物业服务行业与房地产行业发展息息相关，怎么样看待物业服务与房地产行业的关系？除了住宅物业服务，对商业写字楼、产业园、医院等“大物业”场景有哪些设想？
李长江：我认为物业服务行业与房地产行业的关系，随着物业服务行业的发展而变化，大概能分为4个阶段。
最初的传统时代，物业服务行业是房地产开发的衍生物，好比商品买卖的售后服务一样，更多是承接售楼后社区的基础管理。碧桂园服务诞生于上世纪90年代初（1992年），正是国内房地产开发迅速升温、发展迅猛的时期。在安保、保洁等服务基础上，碧桂园服务积极将“酒店式服务”理念引入住宅物业服务，打造高品质服务社区，不断精进物业服务的品质和水平。
随着我们正常的生活水平的提升、社区生活需求更加多元化，物业服务行业发展进入转型时代——逐步从管理向服务转变，物业服务水平慢慢的变成为消费者购房的参考项。碧桂园服务秉承“一切以业主为中心”的理念，在“四保”（保安、保修、保洁、保绿）服务的基础上，又在2013年创新推行“凤凰管家”体系，事无巨细满足业主生活中各种需求，管家服务发展至今已成为企业名片，“有事找管家”更成为业主习惯。
好服务同时也强化了物业服务企业的市场竞争力。近年来，物业服务企业迎来“上市潮”，行业价值逐渐受到长期资金市场认可，进入资本时代与房地产行业协同发展。碧桂园服务自2018年赴港上市，凭借稳健的发展持续获得长期资金市场认可，也开拓了更多发展资源和机遇。
如今，我们进入新物业时代。在“大物业管理”的背景下，围绕人和空间、横向和纵向双向深耕发展，开拓新服务、发展新科技、打造新生态、创造新价值。碧桂园服务将持续以“服务+科技”和“服务+生态”的发展模式为基础，以专业设施设备管理服务和社区整合营销服务为核心，聚焦发展“大物业管理”和“大社区服务”业务，致力于成为国际领先的新物业服务集团。
前面已经提到，在“大物业管理”的背景下，碧桂园服务在横向和纵向的维度均有广阔的发挥空间。横向即多元业态和场景，除传统住宅外，还向商业写字楼、产业园、医院等业态拓展；除社区服务外，还向城市服务的场景空间拓展。针对不同业态和场景，提供专属的服务解决方案。例如针对商业写字楼、产业园等，提供商业咨询、招商策划、租赁运营；针对医院、学校等，提供导医及个性化增值等服务；针对交通枢纽，提供客旅服务、交通疏导服务等。纵向即突破传统模式，不断拓展服务能力的边界和外延，从基础的物业服务延伸到生活服务、资产服务、科技服务，并且不断推进这些服务的标准化、专业化运作，形成成熟模式，赋能中小物业服务企业，与其同行，同时推动在横向各领域服务的深耕。以市场空间巨大的产业园区为例，全国仅是省级以上开发区就超过2500个。加上今年疫情影响，“保就业”成为关键词，碧桂园服务的“大物业管理”理念就能够给大家提供高效的解决方案。我们在当地注册纳税，缓解当地就业问题，同时总结多年服务经验，研发应用物联网技术，有效提升园区环境。在帮助各地方政府降低环保风险的同时，提升园区品牌形象，优化营商环境，促进招商引资，助力经济发展。
例如，今年6月初，碧桂园服务与大连金普新区达成合作，为小窑湾国际商务区量身定做“服务善治、价值运营，打造具有湾区特色的新城治理及公共服务示范区”的运营和维护思路，引入“城市共生计划”，以智慧科技平台、资产经营、增值服务等管理方式，整合城市公共空间运营和公共资源服务，构建数字化、标准化、精细化的城市“大物业”运营新模式，提升城市治理和公共服务水平。
《中国建设报·中国物业》：近年来，物联网和一系列科学技术手段在社区物业服务中落地，智慧社区不仅提升了物业服务的品质和效益，还激发了更多服务和消费空间。碧桂园服务在智慧社区建设中有哪些创新做法？
李长江：在智慧社区建设方面，碧桂园服务首先是坚持数字化战略创新，内外兼修、双核驱动。第一步，基于业务场景与管理经验的内部管理数字化，提升企业效能，扩大服务范围；第二步，围绕多元模式打造业主服务数字化平台，布局业主全方位触点，展开社区全场景智能化建设；第三步，构筑生态合作模式，无限延展物业服务边界，从行业首个完整的“云+边+端”体系、“AI全栈解决方案”到搭建“天石云”平台，助力同行快速进行全局规划。
其次，AI应用的升级创新包括从人脸识别等简单场景到服务现场运营的重要手段。碧桂园服务吸收别的行业的经验，将AI纳入运营控制台，实现工单自动化、过程可视化、考核数字化和关键业务联动，整个运营链条可以越来越高效，服务及时性和效率大幅度提高。例如，现场通过监控系统发现垃圾桶溢满，AI识别后将自动产生工单，下发给附近员工，员工将立即处理、销单；销单后触发数字化考核，再进行现场监控调取核实；如未在考核时间完成，则触发“关键业务”，上升至管理人员处理；依此循环，最终完成AI对整体运营业务的科学调度。
再其次，智能机械带来业务操作方式的变革创新，研发物业场景下的智能机械，基于物业场景改变原来机械的单一场景使用，变成复合场景的某类工作用机械。例如，一辆室外保洁车，除了扫马路外，还能对草坪进行打理和对垃圾桶周边进行清理，同时也能对地库进行清理。
最后，多元合作，实现“物联网+5G+AI”创新驱动。基于智慧物业落地场景的专业性等特点，碧桂园服务积极寻求多方力量，与腾讯、海康威视等达成战略合作，实现“物联网+5G+AI”创新驱动。
我认为，对于如何更好地发展智慧社区，可以从3个方面来探索思考：第一，把握疫情后物业科技迎来的发展机遇。疫情防控需最大限度减少人与人之间的线下交流与接触，用科技武装的智慧社区与传统社区相比无疑更具优势，业主、住户更有感知、更愿意为智能化服务买单；政府和社会都进一步意识到智慧物业对基层治理的重要性和先进性。碧桂园服务将面向业主生活的服务空间、社区之外的城市服务、物业服务同行的“智慧大脑”建设等，持续推进智慧物业的纵深发展，谋求更多的可能性。第二，合作创变，强强联合，探索更多可能。今年4月，碧桂园服务与云南巨和物业服务有限公司搭建收费、采购、服务于一体的数字化管理平台，并联合打造“和睿友邻”智慧社区增值生活服务品牌。双方通过系统、技术与经验、资源联合，为业主提供更精准、更细分、更专业的综合性服务。第三，前瞻视野，打造“新基建”背景下的社区智能化方案。“新基建”政策加速物联网、AI领域的方案落地，更多的投入也带来了巨大的参与机会。但同时也面临市场上技术层次不齐、标准不统一、信息孤岛、数据不互通的问题，在后期升级和维护过程中面临很多问题。除此之外，碧桂园服务向行业推出“物业新基建”社区智能化方案，把目前碧桂园服务在内部项目已经使用非常成熟的方案打包，从物业收费系统、采购系统、设备管理平台和SaaS化部署的AI平台，实现标准化接口、标准化施工和标准化训练模型，为中小物业服务企业、园区、政府机构以及老旧小区改造做全面、快速、低成本升级，为“新基建”做好基础硬件配置和数据支撑。
《中国建设报·中国物业》：社区是巨大的流量入口，物业服务企业在发展线上线下社区服务业方面有很大潜力，但社区生意并不简单。碧桂园服务在这方面有哪些成功经验？结合公司实践，请谈谈对物业服务企业未来的发展模式创新有哪些思考？
李长江：总体来说，我们围绕业主家庭成长周期、房产价值周期、社区成熟发展周期，构建以资产为核心、以人为核心的服务，实现业主全周期的社区生活服务，多板块增值服务全域全时覆盖，提供更美好的居住体验。
一是物业服务企业平台化，打造无边界社区服务。借助物业大平台，布局垂直创新业务，充分的发挥物业服务企业“最后100米”的区位优势，挖掘业主未被外部业态满足的需求点，借助自营创新、外部合作、收并购横向业务等多种手段，充实社区商业业态，打造社区服务360度无死角服务体系。
二是对消费者的需求从时间和空间维度进行最大限度的截流，回归到社区商业本质。以拎包入住服务为例，我们整合知名家装品牌资源，目前已与超40家战略联盟品牌深度合作，每年管理项目商家超8000家，为业主提供全品类、“一站式”家居定制服务，深挖全生命周期社区家居宅配服务；还有增值创新服务，包括生活团购、快递驿站等，我们都是基于业主需求、依托社区资源，搭建客户本地消费场景，发展不断适配业主需求的泛社区经济，挖掘新生活服务模式。
三是在形成清晰的业务战略的同时，打造核心能力。物业服务企业的社区服务要从过去卖资源的方式转变为真正市场化经营方式，围绕社区商业本质场景、流量、用户价值，构建以资产为核心、以人为核心的服务，通过基础业务、重点业务、孵化业务形成清晰的业务战略布局，并构建渠道能力。其中，以资产为核心的服务包括拎包入住、房屋租售、车位销售等，以人为核心的服务涵盖家政服务、社区团购、社区传媒等。
四是构建与业主间的“连接”与“协议”，形成真正的销售经营渠道力。通过科技、垂直专有渠道增加与业主的“连接”，实现流量引流、转化。基于洞察、服务建立与业主的信任，打造“协议”，完成客单价、复购率，最终实现盈利收入，达成商业结果。分销体系、社群体系、会员体系、IMC（整合营销传播）、分层营销、构建多模块IT体系等，都是我们实现与业主间构建“连接”与“协议”的一些方式，最终赋能商品销售全价值链，达成连接商家及业主的有效渠道构建。
在社区商业中，流量?转化率?客单价?复购率=商业结果。具体到所有的环节：流量达成三要素包括业主在线化、有温度的连接、权益的打造。
业主在线化，即通过对人服务环节的数字化和在线调研平台，用科学技术手段实现用户画像，洞察业主核心诉求，让我们服务的业主实现电子连接、真正在线，体现一个活生生的个体需求而不止是名字。“有温度的连接”，即物业服务企业的社区生活服务一定不是冷冰冰的售卖，而是在做生意。我们更多是通过专属的生活管家服务体系经营住户的关系，站在业主的角度为其提供所需要的商品和服务，真正了解业主需求，为真正有需求的业主“带货”，而不是强推。权益打造，即通过会员服务体系打造会员福利，链接社区生活内容、与商家异业合作等提供共享的会员权益，让住户不仅在交物业服务费时才想起我们，而要将物业服务渗透业主的每一个生活环节。核心是让更多的流量进来并能经营，把虚假的流量变成可供做生意的流量。
转化率的核心要素是标准化。服务业最大的挑战是没有标准，要让物业服务标准化，可衡量、可量化，用户真正能感知服务的水平，给予我们最真实的评价，不断让反馈改善品质。商品标准化、服务标准化、营销标准化，比如我们的家政服务通过标准化的服务规范和服务定制套餐，形成了规模效应。
客单价的核心要素是反向定制。一是业主需求的反向定制，做物业服务企业中的拼多多或网易严选，我们掌握了近千万名业主的需求，反过来向上游供应链寻找定制用户所需的商品或者规模化采购，真正为业主谋福利，业主的黏性和复购率才会提高，我们才可以提升毛利率。比如我们的竹叶青酒，通过战略合作规模采购，让业务享受采购低价福利。二是更多加成的异业合作，比如做生鲜，我们的物业服务企业不擅长，那就跟擅长做生鲜的商家合作——他们提供最好的生鲜产品，我们解决“最后一公里”的问题，与更多的合作伙伴实现共赢。比如我们的韶赣区域，目前就与十荟团合作，通过我们的平台和渠道，给业主提供更好的生鲜服务。
复购率的核心要素是精准营销。服务和产品的质量好，卖的东西好，就会有复购，管家根据定向需求，垂直向兴趣社群精准推送，避免了对业主的打扰，同时形成精准营销。
《中国建设报·中国物业》：物业服务的品质的均好性很重要，结合疫情防控期间的社区服务和抗疫举措，请介绍碧桂园服务在提升服务质量均好性方面的创新做法和主要经验。
李长江：在疫情防控过程中，我们注重服务过程的可视化，将业主关注度高、感知强的服务场景，如消毒、测温、消杀服务，每日通过业主群、物业管家的朋友圈、抖音直播等形式呈现给业主，让业主更放心、更有安全感。同时，将物业服务人员的服务数据如当日的测温次数、服务人员的体温情况、重点疫区人员及车辆返回园区隔离情况、为业主提供代跑腿等贴心服务的次数等通过“防疫日报”推送给业主，实现服务数据化、可视化，进一步拉进物业服务企业和业主的距离。
此外，注重业主诉求响应的即时性。业主通过社区生活APP“凤凰会”可随时对物业园区的防疫服务进行评价，存在的问题物业服务人员可即时处理，做到“1分钟响应、8小时销项”。在今年2~3月，碧桂园服务的业主主动评价好评率保持在92%以上，其中湖北地区的好评率保持在95%以上。
在日常服务中，我们注重业主导向的服务评价体系，打造“感知评价+体验评价”的服务评价体系，实现对满意度的考核和动态管理。感知评价即采用“内部标杆法+外部对标”的方式设置满意度目标，依据项目真实的情况设置个性化目标，通过科学目标管理，达成高满意度的成果。体验评价即总结不同项目最关心的服务触点，以“一盘一测”的形式，洞察并满足业主需求；结合服务评价闭环机制，将业主需求、问题转化为线上工单，快速跟进处理；服务成果会有后续回访追踪，实现全过程管理。
我们以“大物业管理+大社区服务”双轮驱动，持续深化核心能力。我们基于“服务+科技”、“服务+生态”的发展模式，聚焦“大物业管理”和“大社区服务”的业务组合战略，深化服务能力、科技能力、渠道能力、投资能力四大核心能力，持续推动战略落地转化。
在提升物业服务均好性方面，我们持续推动服务升级，坚持标准化管理。2018年，碧桂园服务开始推进SOP（标准操作程序），面向项目经理以及现场各条线一线人员提供标准化的作业指导书、操作演示视频和“一页纸”指导卡。推行“N+X+Y”服务体系，标准化与个性化并存，一直在升级服务体验。推行“浮标”项目，提升服务水平。基于调研分析结果，重点围绕门岗、管家、诉求处理3个触点进行专项提升，落地有效、可持续的整改举措，业主满意度不断的提高。持续推进服务分级，引入“精益管理”理念；持续推进服务分级，将服务内容梳理成服务菜单，供业主个性化选择，实现按需服务，优化资源配置。
同时，鼓励探索创新服务，搭建“孵化—复制—推广”运转体系。搭建服务微创新平台，激励全员创新，现已实现月均上传2000项创新服务。微创新针对物业服务企业全体员工开发使用，实现员工发表创新、点赞评论、创新榜单排名、问答专栏互动等功能。区域、项目结合自己情况探索并实践创新服务，总结成果经验，快速复制，并在全国推广。
人才是实现物业服务均好性的关键。碧桂园服务持续优化人才团队，不断的提高员工素质。在人才教育培训方面，推出内部成熟的培养计划：70%的核心岗位都来源于企业的培养计划，分别面向研究生、本科生推出“火箭军计划”、“凤翎计划”，限时成长机制、联动培养机制以及制度管理机制，快速培养符合企业要求的优质管理者，面向内部职工有一套成熟的晋升和培训体系，助推员工成为公司发展的“加速器”。
此外，打造具有竞争力的薪酬福利体系。碧桂园服务采用全国统一规范的岗位名称、对应薪酬标准，定期组织市场薪酬调查工作，并从专业咨询公司获得相应行业数据，定期对薪酬福利结构和水平进行检讨，在调查的最终结果的基础上结合各物业服务项目当地经济发展水平、组织机构和人员编制情况做调整，确保具有竞争力的薪酬福利水平吸引和留住人才，分享企业未来的发展成果，保障物业服务品质。
采用可移动隔墙和饰面一体化可移动线路，户型可根据不一样的需求灵活变化；静音门锁配套热膨胀阻烟密闭条，既能降低开关门的碰撞声，也能为火灾逃生争取时间；全屋智能家居系统，可根据不同场景自动调节灯光、家电、窗帘等启动状态……
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